您好：这款游戏可以开挂，确实是有挂的 ，很多玩家在这款游戏中打牌都会发现很多用户的牌特别好
，总是好牌，而且好像能看到-人的牌一样 。所以很多小伙伴就怀疑这款游戏是不是有挂 ，实际上这款游戏确实是有挂的

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1.这款游戏可以开挂，确实是有挂的
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2.在"设置DD功能DD微信手麻工具"里.点击"开启".

3.打开工具.在"设置DD新消息提醒"里.前两个选项"设置"和"连接软件"均勾选"开启"(好多人就是这一步忘记做了)

4.打开某一个微信组.点击右上角.往下拉."消息免打扰"选项.勾选"关闭"(也就是要把"群消息的提示保持在开启"的状态.这样才能触系统发底层接口
。)

【央视新闻客户端】

网上有关“精益生产知识：什么是标准化作业”话题很是火热，小编也是针对精益生产知识：什么是标准化作业寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题
，希望能够帮助到您。

按照作业标准书的要求，进行标准的作业操作 ，就叫标准作业 。

将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解
，以科学技术 、规章制度和实践经验为依据，以安全
、质量、效率为目标 ，对作业过程进行改善
，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全 、准确、高效
、省力的作业效果 ，并把这套程序书面化（用文字、 、影像等方法形成文件）作为作业标准。

那么让所有相同岗位的员工都按这一标准统一方法作业就叫标准作业
。

精益管理知识培训

有的
，以下是CLMP的知识大纲：

第一部 精益思想基础1.00 欢迎和学习方式介绍1.01 精益管理的源起1.02 精益管理的前世今生1.03 精益管理的获利思维模式1·04 精益管理的思想1.05 精益之屋

第二部 发掘隐藏的价值?2.01 隐藏的价值?2.02 增值活动和非增值活动?2.03 认识价值流?2.04 精益管理的五个原则统一

第三部 消除浪费和3M 原理?3.01 七种浪费（运输
、库存、动作）?3.02 七种浪费（等待 、生产过剩
、过度处理、缺陷）?3.03 第八种浪费?3.04 精益思想中的三个M

第四部 价值流动管理和拉动模式?4.01 交付时间 Lead Time (L/T)?4.02 批量生产和单件流?4.03 平准化生产?4.04 节拍时间 Takt Time (T/T)?4.05 周期时间 Cycle Time (C/T)?4.06 分析瓶颈和优化流程?4 .07 拉动模式的概述?4.08 看板系统?4.09 看板在项目管理中的应用

第五部 精益管理工具?5.01 5S 游戏?5.021 5S方法重点剖析（上）?5.022 5S方法重点剖析（下）?5.03 5S方法在办公室的应用?5.04 目视化管理?5.05 标准化作业简介?5.06 标准化作业 – 标准化作业图?5.07 标准化作业 – 标准化作业结合表?5.08 标准化作业 – 产能表?5.09 SMED 快速切换原理?5.10 如何使用SMED方法？?5.11 设备综合效率 OEE 原理?5.12 设备综合效率 OEE 计算方法?5.13 OEE 计算实例?5.14 制作 OEE 试算表?5.15 OEE和六大损失?5.16 整体人力资源效率 OLE

第六部 精益价值流改革?6.01 利特尔法则?6.02 价值流图简介?6.03 价值流图 – 选择产品系列?6.04 价值流图 – 绘制现状图?6.05 价值流图 – 绘制未来图?6.06 价值流图 – 实现未来图

第七部 持续改善和质量改进工具7.01 自働化7.02 防错方法的三个层次7.03 防错方法的十个基本原理7.04 A3 和 PDCA 问题解决7.041 PDCA 和 DMAIC 的区别7.05 5W1H 问题描述7.06 寻找可能原因的工具 – 鱼骨图7.07 根本原因分析和5-Why7.08 相关性及散布图7.09 数据收集方法 – 检查表7.10 数据分析方法 – 帕累托图7.11 过程质量风险分析 – FMEA7.12 过程能力指标7.13 其他质量常用指标7.14 现场主义

第八部 精益战略和方针管理?8.01 精益管理的战略地图?8.02 方针管理七个步骤（第一至四步）?8.03 方针管理（X-矩阵方法）?8.04 方针管理七个步骤（第五至七步）?8.05 团队动力与常用团队工具?8.06 力场分析?8.07 领导者与管理者的差异?8.08 领导者和变革管理?8.09 冲突管理?8.10 领导者的5个特质?8.11 精益管理的十四个原则。

精益供应链管理基本知识

外边狂风暴雨，又遇到停电 ，好在培训开始前十分钟来电了 。今晚精益管理项目第一次培训，我们自嘲是一群风雨无阻的学习爱好者
。

今晚老师主要是对精益管理理念 、方式的简述和理解。何为精益？总的来说就八个字——少的投入
，多的产出 。其核心就是一点：消除一切浪费
。而浪费的种类包括搬运
、等待、加工 、库存
、不良、生产过多 、不必要的动作及管理的浪费。

纵观我们车间生产，这八大浪费中的某项浪费是每天都在我们车间发生 。等待浪费尤其严重 ，因生产不足或排单原因
，上下工序间每天花在等料的时间需要好几个小时
。因设备问题而导致不良品发生的，也占较大比重。

希望通过老师今晚的讲解 ，我们能在各部门各环节去发现存在的哪种浪费
，可以在哪个方面采取针对性措施，减少浪费 ，甚至消除浪费 。

无论是理论、方法还是工具
，最关键的还是每个人要从内心认同
、并执行，做到知行合一
。希望通过这次变革 ，企业真的能扭转乾坤！

精益供应链管理基本知识

　供应链管理是一种先进的管理理念
，它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。下面是我为大家分享精益供应链管理基本知识 ，欢迎大家阅读浏览 。

　一、什么是供应链管理?

　供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业
，通过对信息流，物流 ，资金流的控制
，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品 ，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商
，制造商，分销商 ，零售商
，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作 ，谋求供应链整体最佳化
。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动
，最终成为无缝连接的一体化过程。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点 。比如 ，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商 、仓库节点
，又在配送中心节点等占有位置
。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中 ，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料
、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流 。供应链实际上是由所有加盟的节点企业(或企业单位)组成
，其中一般有一个核心企业，节点企业(或企业单位)在需求信息的驱动下 ，通过供应链的职能(制造、转运 、分销
、零售等)分工与合作实现整个供应链的不断增值
。

　二、供应链管理的特点

　供应链管理是一种先进的管理理念
，它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应。除此之外 ，供应链管理还有以下几种特点：

　1 、供应链管理是全过程的战略管理

　供应链管理把所有节点企业看作是一个整体
，实现全过程的战略管理 。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质
、目标不同 ，造成相互的矛盾和利益冲突
，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率
。因而很难实现整体目标化。

　供应链是由供应商、制造商 、分销商
、削售商、客户和服务商组成的网状结构 。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体
。供应链管理把物流 、信息流、资金流
、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流 ，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造 、运输与仓储到销售各种职能领域 。它要求各节点企业之间实现信息共享
、风险共担、利益共存 、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

　2
、供应链管理是一种集成化的管理模式

　供应链管理的关键是采用集成的思想和方法
。它是一种从供应商开始
，经由制造商、分销商 、零售商
、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略 ，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率
，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

　3 、供应链管理提出了全新的库存观念

　传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施 ，是一种必要的成本 。因此
，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本
。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系 ，通过快速反应降低库存总成本。

　4
、供应链管理以最终客户为中心

　这也是供应链管理的经营导向 。无论构成供应链的节点的企业数量的多少
，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的
。正是由于有了客户和最终消费者的需求 ，才有了供应链的存在。而且
，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展 。

　三 、供应链管理的四大支点

　1、以顾客为中心

　从某种意义上讲 ，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式 ”营销推动的结果，其出发点和落脚点
，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力
。顾客价值是供应链管理的核心 ，企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节
，先生产物品，再推向市场 ，在消费者购买之前
，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统
”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在 。产品从设计开始 ，企业已经让顾客参与
，以使产品能真正符合顾客的需求
。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。

　2
、强调企业的核心竞争力

　在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力 ，并为其在供应链上定位
，将非核心业务外包 。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的 ，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位
，成为供应链上一个不可替代的角色
。

　3、相互协作的双赢理念

　传统的企业运营中，供销之间互不相干 ，是一种敌对争利的关系
，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套 ，只顾安排自己的活动
，影响整体最优 。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发 ，挑起供应商之间的价格竞争
，失去了供应商的信任与合作基础
。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商 ，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下
，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外 ，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力 。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益;如果最终客户不要这件产品
，则整条供应链上的成员都会受损失
。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。

　4 、优化信息流程

　信息流程是企业内员工
、客户和供货商的沟通过程 ，以前只能以电话、传真
，甚至面见达成信息交流的目的 。能利用电子商务 、电子邮件，甚至互联网进行信息交流 ，虽然手段不同
，但内容并没有改变
。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快 ，同时减少失误。然而
，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式 。

　四
、供应链管理与传统管理模式的区别

　供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别 ，主要体现在以下几个方面：

　1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体
，供应链管理涵盖整个物流的 、从供应商到最终用户的采购
、制造、分销 、零售等职能领域过程
。

　2
、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应 ”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念 ，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额 。

　3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业 、技术方法等资源简单的连接。

　4、供应链管理具有更高的目标
，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标
。

　五
、供应链管理的意义

　一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：

　1、 降低公司的成本(降低库存 ，减少生产及分销的费用)

　是一种集成的管理思想和方法
，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上 、下游供应链关系 ，整合和优化供应链中的信息流
、物流、资金流
，以获得企业的竞争优势 。

　2 、提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)

　供应链管理，使供应链运作达到最优化 ，以最少的成本
，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程 ，包括工作流
、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作
，把合适的产品 、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上
。

　3
、企业整体“流程品质”最优化(错误成本去除 ， 异常事件消弭)

　供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商 、零售商的业务效率
，使商品以正确的数量
、正确的品质、在正确的地点 、以正确的时间、最佳的.成本进行生产和销售 。

　六
、供应链管理中需注意的问题

　与此同时，在实施供应链管理中 ，我们还需要注意一些关键问题
，主要有如下：

　1、产品设计

　众所周知，有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用
。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期 ，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性
，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

　2 、库存控制问题

　库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存?终端渠道的订货量是否应该大于
、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品 ，以及为了最小化库存订购和保管成本
，应订多少产品等 。

　3、配送网络的重构

　配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整
。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

　4 、配送战略问题

　在供应链管理中配送战略也非常关键 。采用直接转运战略
、经典配送战略还是直接运输战略?需要多少个转运点?哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业呢?

　所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物 ，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站
，而其本身并不保留库存
。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单 ，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略 。

　5、供应链集成与战略伙伴

　由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明
，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用
。那么集成供应链的关键是什么呢?信息共享与作业计划!显然 ，什么信息应该共享
，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业;在不同节点企业间实施什么层次的集成 ，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

　6 、信息技术和决策支持系统

　信息技术是促成有效供应链管理的关键因素 。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据?如何进行数据的分析和利用?Internet的影响是什么?电子商务的作用是什么?信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具?

　7
、顾客价值的衡量

　顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标
，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的
。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

　管理的特征

　(1)结构体系简洁

　这是供应链建模的重要原则 。简洁的供应链能减 少不确定性对供应链的负面影响，且可使：

　①生产和经营过程更加透明；

　②非创造价值的活动减少到最低限度；

　③定单处理周期和生产周期缩短
。

　(2)面向对象的供应链模式?

　面向对象的供应链是以定单为驱动 ，以定单为对象
，实现"一个流供应，一个流生产 ，一个流分销"。

　(3)非线性系统集成模式?

　集成是先进制造系统实现再造工程的重要方法与手段
，供应链的集成不是简单的企业兼并式集团化，而是一种松散的藕合集成--凝聚与扩散有机结合：有不同形式的企业组织的联合式的集成；有企业间的技术交流与扩散 ，以融合形式的集成；有不同学科间的交叉形式的 集成 。这是一种非线性 、协同方式的集成，使系统实现" 1十1>2"的总体效果
。

　(4)独立制造岛的生产模式?

　网络化制造使企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变
，基于这种生产模式将向单元化独立制造岛型转变。这种生产单元具有自我组织优化的能力 。为此 ，企业业务流程需要重组 ，实行强-强联合
，简化生产过程关系结构，使每个企业都专注于自己最拿手的工作和项目 ，通过因特网和EDI等现代电子商务技术
，以虚拟组织的形式形成跨地区跨部门的动态联盟，这种精细的供应链模式是未来的发展方向
。

　(5)采购与供销一体化的物流系统?

　精细生产如果没有精细的供应与分销系统与之相配 ，整个供应链就达不到"三个一个流"的精细运作
，因此，精细的供应链应实行 JIT采购法使之与JIT生产适应。

　(6)基于因特网/EDI的电子业务模式?

　现代信息技术改变了商务通信与交易方式 ，因特网
、EDI等技术的日益成熟使供应链企业间的业务往来速度更快
，大大降低了交易成本和其它业务往来投资 。电子商务有两种模式：基于因特网的电子商务和基于EDI的电子商务。由于因特网商务更为方便且费用更低，因而中小企业也能进入电子商务行列 ，形成两种模式并存共融的局面
。

　(7)动态联盟的组织形式

　动态联盟建立在" 强-强"联合思想之上，它使企业从"公司制"变为"联邦制"
，使企业以最小的组织实现最大的权能。从精细的思想来看，它能获得较好的成本效率 ，其成本效率来自优化 的成本结构和虚拟结构的冗余的减少 。

　(8)开放式的企业信息系统?

　集成化的供应链模式
，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商 、分销商之间应保持较好的沟通和联系 ，达到信息共享
，使供应链达到并行化、同步化
。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是封闭孤岛式的企业信息系统 ，而 是建立在互联网之上的开放式的信息系统
，也叫合作式信息系统。

　七个关键领域

　1.挑选正确的领导者

　根据作者的调查，许多负责供应链的高管在就职时缺少或没有任何供应链背景 ，这是因为许多CEO都没有认识到
，供应链已经成为一个复杂的活动集合体——它涉及许多业务职能和流程以及新技术，并超越了企业的界限 。有卓识的CEO应该坚持只选用最优秀的供应链人才 ，他们必须拥有SCM背景：或接受过正式的SCM教育，或拥有丰富的SCM经验
，或两者兼备
。

　2.实施基准比较，设定衡量指标

　CEO应该督促公司进行供应链基准比较和最佳实践分析 ，他们还应该亲自对比较和分析结果进行评估。CEO在参与衡量指标的设定时
，首先要确保从客户的角度来评估公司绩效 。其次，要保证衡量指标的有效性得到了公司多个最佳客户的确认
。另外 ，CEO还要明确
，根据作业成本法计算的真实成本，应该成为衡量指标体系的一部分;所占用的总资产 ，也应该被考虑进去
，等等。

　3.建立激励机制

　以最佳实践为基准去设定合适的目标，并有效衡量实现目标的进度 ，这可以让CEO树立信心;同时
，他还应该制定奖励和激励计划，鼓励员工在工作时考虑到的是整个公司 ，而不只是自己所在的部门 。

　4.跟上供应链技术的发展趋势

　先进的技术使许多极具前景的供应链发展机会成为可能，而CEO要做的就是花时间去了解这些技术
。如今的供应链通常都很复杂
，它们需要多个部门共同参与，如果供应链能够激发外部合作伙伴参与合作 ，就能取得更大的成功。新技术使得SCM变得更为精细化
，软件领域的重大进步，能让公司优化生产规划与配置 ，以及优化库存管理
、仓储和运输系统 。

　5.拆除职能部门之间的樊篱

　为了避免低效率
，CEO应该亲自参与制定销售与运营规划流程。在客户服务和库存方面，运营部门和供应链部门应该与销售和营销部门承担同样重要的责任
。CEO应该充分了解各项跨职能供应链活动之间的相互影响 ，从而帮助协调各项活动。

　6.在商业规划中考虑供应链因素

　供应链因素(以及专业知识)应该成为商业规划包括销售和促销活动的核心内容
，也应该成为与客户和合作伙伴进行合同谈判的核心内容 。如果CEO充分参与供应链管理，就会要求在相关的商业规划和谈判中 ，预见并明确应对重要的供应链问题
。

　7.杜绝短视行为

　有时候
，过于关注短期目标会导致各种策略决策相互冲突，给供应链带来意想不到的后果——有时甚至非常惨重。因此 ，CEO应该保持警惕，尤其不要让季度业绩压力来左右公司的长期发展 。

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